viernes, 5 de septiembre de 2008
jueves, 28 de agosto de 2008
Gestión Humana por Competencias Laborales
PROFESOR: Jairo Gracia Acosta
jairogracia1@telmex.net.co
I. JUSTIFICACIÓN
El campo de los responsable por la Gestión del Talento Humano de sus colaboradores y en especial de los que se desempeñan en las organizaciones están contribuyendo con aportes específicos en la gestión humana por competencias laborales. Esta gestión es de gran relevancia para las empresas productivas pero también cobra interés en las organizaciones estatales sociales o no productivas, o sin ánimo de lucro.
Tanto unas como otras son organizaciones que deben cumplir con resultados desde el punto de vista de los recursos que administran. A todas las entidades se les pide hoy en día que tengan resultados exitosos en indicadores de proceso, efectividad, eficiencia, eficacia y gestión. Adicionalmente con el concepto de globalización que día a día invade toda acción y campo del saber se compara la gestión con indicadores de clase mundial tanto en productos como en servicios y así mismo una empresa es valorada si es competitiva o no en ese mundo globalizado.
En este contexto en que se mueven las organizaciones se están necesitando personas competitivas, que den resultados y que sean exitosas en el desempeño y en las funciones definidas para cada cargo. Por lo tanto se quiere poner en funcionamiento una estrategia de gestión basado en un modelo de competencias. Por ello se habla de gestión humana por competencias.
Con este cambio de paradigma, las organizaciones y en especial las áreas de gestión de humana han cambiado la estructura tradicional de los procesos de administración y desarrollo de personal, modificando los esquemas y metodologías de selección, capacitación y formación, salarios e incentivos, promoción y evaluación de desempeño integrando los conceptos de competencias. Ya no hay un énfasis exclusivo en los procesos de selección para evaluar aptitudes, habilidades, conocimientos generales, específicos o técnicos relacionados con las funciones a desempeñar en cada cargo, surge adicionalmente el concepto de competencia. Que puede ser definida en forma muy sencilla como: saber hacer en contexto.
Es así que el responsable por la gestión humana debe estar formado en los conceptos y practicas básicos del modelo de gestión humana por competencias y aportar el saber con diferentes metodologías para la identificar, evaluar y desarrollar las competencias de las personas que se incorporan y trabajan en las organizaciones.
II. OBJETIVOS
Objetivo General
Al finalizar el modulo los participantes estarán en capacidad de: Identificar, definir y evaluar las competencias que requiere un cargo e integrarlas al modelo de gestión de una organización, de forma estratégica
Objetivos Específicos
o Elaborar un mapa funcional de su area de gestión
o Diferenciar los conceptos formulados alrededor de las competencias
o Identificar los modelos de competencias, sus ventajas y las oportunidades para su aplicación en un empresa
o Diferenciar conceptualmente los tipos competencias
o Aplicar las metodologías para desarrollar un modelo de Gestión del Talento Humano por competencias
o Conocer las diferentes metodologías y sistemas para evaluar competencias
o Analizar los aportes de la psicología organizacional en el campo de las competencias laborales.
III. COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS INSTRUMENTALES ACTITUDINALES
Define que es una competencia
Diferencia conceptualmente entre competencia organizacional, genérica, laboral y técnica
Identifica los pasos que se deben seguir para formular un modelo de gestión por competencias y argumenta las diferencias
Diferencia las metodologías para evaluar competencias y establece cual es la más adecuada aplicar
Discrimina sistemas de competencias laborales
Diferencia las características de los modelos conductual y funcional
· Diseña un cargo aplicando los conceptos y metodologías de competencias
· Aplica TIC¨s en su vida personal y laboral
· Trabajo en equipo y colaboración: entender la importancia del trabajo interdisciplinario
· lexibilidad: ante las diferentes culturas organizacionales y modelos de competencias laborales
· Crítica constructiva para integrar nuevos conocimientos y aplicarlos en su área de trabajo
· Creatividad e innovación a partir de la información y el conocimiento obtenido
Negocia significados como parte de su formación
IV. CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
La gestión humana por competencias GTH
Presentación del programa.
Definición de trabajos.
Presentación magistral de los conceptos sobre gestión humana y gestión por competencias.
Apertura BLOG
Cada participante definirá la empresa y el área en donde realizará la aplicación de los conceptos. Cada participante lee los temas y profundiza sobre los mismos, según bibliografía asignada.
Dalziel, Cubeiro y Fernández. Las competencias: clave para una gestión integrada de los RH. Cap. 1 y 2
Cámara de Comercio. Testimonios de Gestión Humana. Foro de Presidentes. Pag 57 a 74.3 y 4.
Los diferentes conceptos de competencia. La competencias laborales y organizacionales
Panel sobre los conceptos, comparación y diferencias
a) Elabora un cuadro con un análisis de los diferentes conceptos enfoques conductual, cognoscitivo y cualitativo y los autores que los formulan
b) Presenta una reseña de la empresa y su direccionamiento estratégico en donde aplicará un modelo de competencias: Misión, visión, estrategias, estado actual y proyección de las áreas críticas del negocio. Spencer y Spencer, Competente at work página 1 a 9.
Levy Leboyer. Gestión de las competencias, Cap. 1 Qué son las competencias
Torrado, M.C.De la evaluación de aptitudes a la evaluación de competencias. parte III, del concepto de aptitud al concepto de competencia
OIT- libro digital sobre 40 preguntas sobre competencia laboral
Los modelos de competencias
Panel sobre los diferentes modelos: ventajas y desventajas, consideraciones metodológicas
Los participantes hacen una reseña en diferentes libros sobre los modelos de competencias
Libros- Digitales de la OIT-Cinterfor
Spencer y Spencer, parte III, pag. 91 a 156
Spencer y Spencer, parte IV, pag. 157 a 170
Definición de las competencias para un cargo: el análisis del cargo con enfoque de competencias
Clase magistral: se explica el modelo de análisis de cargos y se realizan ejercicios con diferentes cargos
Particpantes elaboran un mapa fucional y define un rol (cargo) para aplicar la metodología en un caso real en una empresa.
Dalziel, Cubeiro y Fernández. Cap. 4 Libro digital OIT.
Definición de las competencias para un cargo: definir competencias
Clase magistral: se explica el las formas de para definir competencias y se realizan ejercicios con diferentes cargos
Los estudiantes establecen y definen las competencias del cargo
Gestión estratégica de Recursos Humanos- Gestión por competencias. Alles M.
Diccionario de competencias. Alles, M
Definición de las competencias para un cargo: Análisis de los comportamientos y de los indicadores conductuales de cada competencia
Clase magistral: se explica la metodología para establecer los comportamientos y la forma de jerarquizar cada en cada competencia para diferentes cargos y se realizan ejercicios con diferentes cargos
Los estudiantes establecen y definen las comportamientos e indicadores y establecen el perfil de importancia de cada comportamiento del cargo
Diccionario de Comportamientos, Alles, M.
Estrategias de evaluación de competencias
Análisis de metodologías de evaluación de competencias
Prepara y presenta un ejercicio de evaluación de competencias: roles, canasta de papeles, simulación etc. Levy-Leboyer. Cap. 2
Desarrollo de competencias comportamentales: Liderazgo trabajo en equipo comunicación asertiva
Valoración de las competencias y definición de las competencia que deben desarrollarse
Define las oportunidades de desarrollo de las competencias del cargo según perfil de competencias. Coaching
Levy-Leboyer Cap. 4 Alles, M.Capítulo 2,3 y 4, pag.58-205
Normalización de las competencias laborales
Modelos de competencias laborales
Documentos de la OIT.
Norma ISO 9001-2
Examen final
Evaluación final de los conceptos y competencias desarrolladas.
V. METODOLOGÍA
· Este seminario se centrará en tres métodos de trabajo:
1. Teoría: lecturas tomadas de libros y de artículos de revistas especializadas que serán discutidas en las sesiones.
2. Análisis crítico: Los estudiantes realizan aportes críticos a lecturas y videos a la luz de la comprensión de la teoría y sus aprendizajes. El curso requiere la participación activa de los estudiantes en todas las sesiones, aportando conceptos y experiencias en el contexto laboral.
3. Práctica: los estudiantes aplicarán sus conocimientos y habilidades en el seminario a través de estudio de caso y análisis de los procesos de Gestión Humana en una organización especifica.
4. Talleres: Se realizarán talleres en donde se aplican las metodologías y los conceptos estudiados
5. Trabajo aplicado: Todos los conceptos, teorías y enfoques relacionados con el temas se llevan a la práctica en un trabajo aplicado en una empresa el cual se evalúa durante el desarrollo del seminario.
VI. SISTEMA DE EVALUACIÓN
Se evaluará, teniendo en cuenta la pertinencia, puntualidad, claridad y calidad de los productos entregados durante el desarrollo de la materia.
Las notas se calificarán así:
jairogracia1@telmex.net.co
I. JUSTIFICACIÓN
El campo de los responsable por la Gestión del Talento Humano de sus colaboradores y en especial de los que se desempeñan en las organizaciones están contribuyendo con aportes específicos en la gestión humana por competencias laborales. Esta gestión es de gran relevancia para las empresas productivas pero también cobra interés en las organizaciones estatales sociales o no productivas, o sin ánimo de lucro.
Tanto unas como otras son organizaciones que deben cumplir con resultados desde el punto de vista de los recursos que administran. A todas las entidades se les pide hoy en día que tengan resultados exitosos en indicadores de proceso, efectividad, eficiencia, eficacia y gestión. Adicionalmente con el concepto de globalización que día a día invade toda acción y campo del saber se compara la gestión con indicadores de clase mundial tanto en productos como en servicios y así mismo una empresa es valorada si es competitiva o no en ese mundo globalizado.
En este contexto en que se mueven las organizaciones se están necesitando personas competitivas, que den resultados y que sean exitosas en el desempeño y en las funciones definidas para cada cargo. Por lo tanto se quiere poner en funcionamiento una estrategia de gestión basado en un modelo de competencias. Por ello se habla de gestión humana por competencias.
Con este cambio de paradigma, las organizaciones y en especial las áreas de gestión de humana han cambiado la estructura tradicional de los procesos de administración y desarrollo de personal, modificando los esquemas y metodologías de selección, capacitación y formación, salarios e incentivos, promoción y evaluación de desempeño integrando los conceptos de competencias. Ya no hay un énfasis exclusivo en los procesos de selección para evaluar aptitudes, habilidades, conocimientos generales, específicos o técnicos relacionados con las funciones a desempeñar en cada cargo, surge adicionalmente el concepto de competencia. Que puede ser definida en forma muy sencilla como: saber hacer en contexto.
Es así que el responsable por la gestión humana debe estar formado en los conceptos y practicas básicos del modelo de gestión humana por competencias y aportar el saber con diferentes metodologías para la identificar, evaluar y desarrollar las competencias de las personas que se incorporan y trabajan en las organizaciones.
II. OBJETIVOS
Objetivo General
Al finalizar el modulo los participantes estarán en capacidad de: Identificar, definir y evaluar las competencias que requiere un cargo e integrarlas al modelo de gestión de una organización, de forma estratégica
Objetivos Específicos
o Elaborar un mapa funcional de su area de gestión
o Diferenciar los conceptos formulados alrededor de las competencias
o Identificar los modelos de competencias, sus ventajas y las oportunidades para su aplicación en un empresa
o Diferenciar conceptualmente los tipos competencias
o Aplicar las metodologías para desarrollar un modelo de Gestión del Talento Humano por competencias
o Conocer las diferentes metodologías y sistemas para evaluar competencias
o Analizar los aportes de la psicología organizacional en el campo de las competencias laborales.
III. COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS INSTRUMENTALES ACTITUDINALES
Define que es una competencia
Diferencia conceptualmente entre competencia organizacional, genérica, laboral y técnica
Identifica los pasos que se deben seguir para formular un modelo de gestión por competencias y argumenta las diferencias
Diferencia las metodologías para evaluar competencias y establece cual es la más adecuada aplicar
Discrimina sistemas de competencias laborales
Diferencia las características de los modelos conductual y funcional
· Diseña un cargo aplicando los conceptos y metodologías de competencias
· Aplica TIC¨s en su vida personal y laboral
· Trabajo en equipo y colaboración: entender la importancia del trabajo interdisciplinario
· lexibilidad: ante las diferentes culturas organizacionales y modelos de competencias laborales
· Crítica constructiva para integrar nuevos conocimientos y aplicarlos en su área de trabajo
· Creatividad e innovación a partir de la información y el conocimiento obtenido
Negocia significados como parte de su formación
IV. CONTENIDO DE LA ASIGNATURA
La gestión humana por competencias GTH
Presentación del programa.
Definición de trabajos.
Presentación magistral de los conceptos sobre gestión humana y gestión por competencias.
Apertura BLOG
Cada participante definirá la empresa y el área en donde realizará la aplicación de los conceptos. Cada participante lee los temas y profundiza sobre los mismos, según bibliografía asignada.
Dalziel, Cubeiro y Fernández. Las competencias: clave para una gestión integrada de los RH. Cap. 1 y 2
Cámara de Comercio. Testimonios de Gestión Humana. Foro de Presidentes. Pag 57 a 74.3 y 4.
Los diferentes conceptos de competencia. La competencias laborales y organizacionales
Panel sobre los conceptos, comparación y diferencias
a) Elabora un cuadro con un análisis de los diferentes conceptos enfoques conductual, cognoscitivo y cualitativo y los autores que los formulan
b) Presenta una reseña de la empresa y su direccionamiento estratégico en donde aplicará un modelo de competencias: Misión, visión, estrategias, estado actual y proyección de las áreas críticas del negocio. Spencer y Spencer, Competente at work página 1 a 9.
Levy Leboyer. Gestión de las competencias, Cap. 1 Qué son las competencias
Torrado, M.C.De la evaluación de aptitudes a la evaluación de competencias. parte III, del concepto de aptitud al concepto de competencia
OIT- libro digital sobre 40 preguntas sobre competencia laboral
Los modelos de competencias
Panel sobre los diferentes modelos: ventajas y desventajas, consideraciones metodológicas
Los participantes hacen una reseña en diferentes libros sobre los modelos de competencias
Libros- Digitales de la OIT-Cinterfor
Spencer y Spencer, parte III, pag. 91 a 156
Spencer y Spencer, parte IV, pag. 157 a 170
Definición de las competencias para un cargo: el análisis del cargo con enfoque de competencias
Clase magistral: se explica el modelo de análisis de cargos y se realizan ejercicios con diferentes cargos
Particpantes elaboran un mapa fucional y define un rol (cargo) para aplicar la metodología en un caso real en una empresa.
Dalziel, Cubeiro y Fernández. Cap. 4 Libro digital OIT.
Definición de las competencias para un cargo: definir competencias
Clase magistral: se explica el las formas de para definir competencias y se realizan ejercicios con diferentes cargos
Los estudiantes establecen y definen las competencias del cargo
Gestión estratégica de Recursos Humanos- Gestión por competencias. Alles M.
Diccionario de competencias. Alles, M
Definición de las competencias para un cargo: Análisis de los comportamientos y de los indicadores conductuales de cada competencia
Clase magistral: se explica la metodología para establecer los comportamientos y la forma de jerarquizar cada en cada competencia para diferentes cargos y se realizan ejercicios con diferentes cargos
Los estudiantes establecen y definen las comportamientos e indicadores y establecen el perfil de importancia de cada comportamiento del cargo
Diccionario de Comportamientos, Alles, M.
Estrategias de evaluación de competencias
Análisis de metodologías de evaluación de competencias
Prepara y presenta un ejercicio de evaluación de competencias: roles, canasta de papeles, simulación etc. Levy-Leboyer. Cap. 2
Desarrollo de competencias comportamentales: Liderazgo trabajo en equipo comunicación asertiva
Valoración de las competencias y definición de las competencia que deben desarrollarse
Define las oportunidades de desarrollo de las competencias del cargo según perfil de competencias. Coaching
Levy-Leboyer Cap. 4 Alles, M.Capítulo 2,3 y 4, pag.58-205
Normalización de las competencias laborales
Modelos de competencias laborales
Documentos de la OIT.
Norma ISO 9001-2
Examen final
Evaluación final de los conceptos y competencias desarrolladas.
V. METODOLOGÍA
· Este seminario se centrará en tres métodos de trabajo:
1. Teoría: lecturas tomadas de libros y de artículos de revistas especializadas que serán discutidas en las sesiones.
2. Análisis crítico: Los estudiantes realizan aportes críticos a lecturas y videos a la luz de la comprensión de la teoría y sus aprendizajes. El curso requiere la participación activa de los estudiantes en todas las sesiones, aportando conceptos y experiencias en el contexto laboral.
3. Práctica: los estudiantes aplicarán sus conocimientos y habilidades en el seminario a través de estudio de caso y análisis de los procesos de Gestión Humana en una organización especifica.
4. Talleres: Se realizarán talleres en donde se aplican las metodologías y los conceptos estudiados
5. Trabajo aplicado: Todos los conceptos, teorías y enfoques relacionados con el temas se llevan a la práctica en un trabajo aplicado en una empresa el cual se evalúa durante el desarrollo del seminario.
VI. SISTEMA DE EVALUACIÓN
Se evaluará, teniendo en cuenta la pertinencia, puntualidad, claridad y calidad de los productos entregados durante el desarrollo de la materia.
Las notas se calificarán así:
BLOG: 30%
MAPA FUNCIONAL : 30%
CARGO POR COMPETENCIAS : 20%
ASISTENCIA Y PARTICIPACIÓN : 20&
VII. BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. Dirección estratégica de Recursos Humanos, gestión por competencias. Editorial Granica, 2004
Alles, M. Desarrollo del Talento Humano, basado en competencias. Editorial Granica, 2005.
Boterf, G L. Ingeniería de las Competencias, Gestión 2000, 2000.
Cámara de Comercio. Testimonios de Gestión Humana, foro de Presidentes. 1999.
Dalziel, Cuberos y Fernández. Las competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos. Deusto, 1996
Levy- Leboyer, C. Gestión de las competencias. 1997
http://www.oit.org/. Diferentes libros relacionados con competencias laborales. OIT- Cinterfor.
Spencer & Spencer. Competence at Work.
Tornton, G. Assessment Centres in resources human management. Adison Wesley HRM series, 1992
Torrado. Mc. De la evaluación de las aptitudes a la evaluación de las competencias. Parte III. Series investigación y evaluación educativa. ICfes, 1998
Alles, M. Dirección estratégica de Recursos Humanos, gestión por competencias. Editorial Granica, 2004
Alles, M. Desarrollo del Talento Humano, basado en competencias. Editorial Granica, 2005.
Boterf, G L. Ingeniería de las Competencias, Gestión 2000, 2000.
Cámara de Comercio. Testimonios de Gestión Humana, foro de Presidentes. 1999.
Dalziel, Cuberos y Fernández. Las competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos. Deusto, 1996
Levy- Leboyer, C. Gestión de las competencias. 1997
http://www.oit.org/. Diferentes libros relacionados con competencias laborales. OIT- Cinterfor.
Spencer & Spencer. Competence at Work.
Tornton, G. Assessment Centres in resources human management. Adison Wesley HRM series, 1992
Torrado. Mc. De la evaluación de las aptitudes a la evaluación de las competencias. Parte III. Series investigación y evaluación educativa. ICfes, 1998
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